2013年7月21日，安徽省民营企业文化建设经验交流会在宣酒集团隆重举行，省内部分民营企业家代表及有关专家学者近百人参加了会议。会上，相关企业及专家交流研讨了在新形势下，民营企业加强企业文化建设的意义、路径及方法。

   宣酒集团董事长、安徽省工商联企业文化建设专委会主任李健作了发言。他结合宣酒集团企业文化建设经验，阐明了企业文化的内涵、企业文化建设应当规避的误区、落地的方法和措施等。尤其在发言中，通过“像狗肉、像稻草、像围墙”的比喻，形象地说明企业文化在企业发展中的作用，使与会者深受启发。现将发言内容摘要刊登如下：

    宣酒集团自改制以来的八年多时间里，发生了翻天覆地的变化。各项经济指标都成倍增长，跻身中国白酒工业50强行列。宣酒已连续两年成为“安徽最畅销的年份酒”，这也印证了“小窖酿造更绵柔”的魅力。如今，宣酒新工业园区建设稳步推进，以酿造生产为主的一期工程已竣工，以储酒罐装为主的二期工程将于今年10月份完工，三期工程正在加紧建设中，中国最大的小窖酿造基地和最美丽的酿酒工厂即将诞生。这些成绩的取得，得益于宣酒清晰的战略定位及超强的执行力，更得益于宣酒企业文化建设的有力保障。

   在多年的企业文化建设过程中，我们宣酒有以下五个方面的实践和感悟。 建设企业文化就是加强管理

   当年的宣酒集团是由宣州区的一家国有企业改制而成的。对于这个企业改制前的状况，我总结了两句话：一句话是，一个人干，一个人看，还有一个人在捣蛋。另一句话是，发钱不发展，发难不发力。改制以后，我们接收了大部分员工，有158人，而我们自己的团队只有8个人。2005年，改制之初，面对这种情况，我们提出了一个口号：讲执行，打造企业竞争力。我们不争论、不评论，先干给大家看。在这种情况下，企业逐步消除了劣根性，迅速的扭亏为盈。

   2006年，随着企业的迅速发展，大量的人才进入我们企业，员工就有了顾虑，公司快速发展会不会炒我们鱿鱼？员工有了这种不安全感，工作上也就没有动力。这时，我们又提出了一个口号：讲忠诚，铸造现代企业灵魂。这里的忠诚是企业对员工忠诚。承诺员工工资每年都有所增长，分享企业发展的成果。

    2007年，企业得到了进一步发展，我们想让社会也分享企业的发展成果。于是，我们又提出了第三个口号：讲幸福，打造和谐民营企业。开始积极投身社会慈善事业。几年来，宣酒广泛参与社会慈善公益事业，累计捐款近四千万元，成为宣城地区名副其实的“首善”。宣酒“春蕾、栋梁、敬老、助残”四大工程也成为安徽省具有影响力的慈善项目之一。与此同时，企业还出台了“为员工创造幸福”的具体规定，使得为员工谋福利的一些做法被固化下来。

     2008年，提出“讲学习，建立学习型组织”，邀请北京学习型组织管理培训中心教授到公司讲课，宣酒人开始掌握团队学习和系统思考的工具。

   上述这些行为都是针对企业发展的阶段性状况，尤其是员工的思考状况而实施的管理行为，当时并不知道这些都是“企业文化”建设内容。 2009年，公司开始和德鲁克管理学院接触，消化吸收德鲁克思想，并对照这几年的实践，逐步梳理出了一套完备的企业文化理论体系。所以说，我们的企业文化是特定背景下国有企业转型、改制过程中被“逼”出来的结果。我们企业文化的理念、信条、价值观，都是为适应企业的发展需要，逐步形成的。 企业文化的内涵

   现在，市面上谈企业文化的书很多，但很多人看了，还是一知半解。同时，我们也看到在现实生活中，企业文化建设确实存在三种误区。第一种误区是，狭义的看待企业文化。有些企业认为搞一些LOGO，做统一的制服，编统一的诗歌，就是做企业文化。第二种误区是，认为“老板”文化就是企业文化。将老板的一些口号，放在企业的宣传栏上；还有一些企业的老总、高管，把自己信奉的理念刻在石碑上，认为就是做企业文化工作。我曾经到过一个企业，它有这样一句话，“今天工作不努力，明天努力找工作”，这是恐吓文化，也是德鲁克最反对的，不能靠这种恐吓式的方法去追求绩效。第三种误区是，认为文化娱乐活动就是企业文化。其实，这些都不是严格意义上的企业文化。

   到底什么是企业文化呢？经过长期的研究和实践，我们认为企业文化是企业的高管团队，包括优秀中层干部和优秀员工在长期的实践中消化吸纳各方优秀文化，沉淀积累下来的企业独有的思维方式和行为习惯的总和。

从广义上说，企业文化包括三个层次。第一个层次是产品文化，如宣酒的小窖工艺属于非物质文化遗产，就是产品文化；第二个层次是制度文化，即企业形成的一系列规章制度；第三个层次是理念，也就是它的精神文化。企业文化整体就像一个鸡蛋，产品文化是蛋壳，制度文化是蛋清，而精神文化也就是你的理念体系是蛋黄，是核心部分。狭义的企业文化，指的就是蛋黄，就是精神文化。宣酒集团的企业文化理念体系，就是我们在八年半的实践中逐步完善、总结出来的。

   企业文化最核心的内容又是什么呢？就是价值观。德鲁克先生说，价值观是一个组织的无形宪法，它从根本上规范、制约我们每个人的言行。那企业到底应该信奉什么样的价值观呢？有人认为孔子所说的仁义礼智信，特别是忠孝，是中华民族的价值观。但是在现实生活中，我们并没有学习好这些东西，对我们的工作也没有产生深远的影响。自从2009年，我们接触到德鲁克思想后，有了肯定的答案。德鲁克先生告诉我们人类最普世的价值观是正直与诚实。现实生活中，一个人只要是正直与诚实的，这个人就是一个值得培养的人。德鲁克先生认为正直与诚实是人性之必选，甚至一个犯罪分子，都希望自己的孩子将来是正直与诚实的。

那么我们追求的终极价值观是什么呢？德鲁克先生说，人类追求的终极价值观就是以利他之心成就大我境界。通俗点说，我们每一个人都想成功，想在一个组织里出类拔萃，如果要做到这一点，就必须有利他之心。这种利他之心就是孔子所说的己所不欲、勿施于人，也就是释迦牟尼在佛经中所说的：己所欲，施于人。

   当我们明白一个组织、一个企业里最普世的价值观是正直与诚实，终极价值观是以利他之心成就大我境界后，我们还要清楚每一个组织都有不同的核心价值观。比方说公安机关的核心价值观是正义；法院的核心价值观是公平；而我们作为食品行业，信奉的核心价值观就应该是责任，因为酒品的好坏影响到每个人的身体健康。在这一基础上，我们界定出宣酒的核心价值观是：“责任、诚信、贡献、感恩”。我们通过德鲁克思想的启发，找到了自己的核心价值观、普世价值观和终极价值观。

   德鲁克先生还告诉我们，在一个组织里，不是看领导说的怎么好，关键是看领导做的怎么样。当下的很多民营企业家，并没有受到过良好的教育，但是他为人正直，在企业的实践中，说一不二，奖罚分明，说到做到，其实就是在建立一种积极向上的企业文化。

   企业文化建设的核心就是价值观。但是，当下的一些民营企业，在企业文化建设方面，存在三种乱象。第一种乱象是“两张皮”，企业文化建设工作，其实是做给领导看的，是应付上面的检查的，搞了一些虚的东西，这样做一点意义都没有。第二种乱象是企业文化建设漂浮在空中，没有办法落地。高管团队了解企业文化内容，却没有办法让全体员工理解接受。第三种乱象是企业家说一套做一套。对所制定的规章制度，并不认真执行，甚至自己带头违反，严重违背了企业文化建设的初衷。 企业文化的落地方略

    企业文化建设工作只有落到实处才能推动企业的发展。但是企业文化建设工作到底应该怎么落地，才能使全体员工耳熟能详，内化于心呢？宣酒集团在这一方面进行了积极的探索，这可能也是省工商联把这次企业文化现场经验交流会开在宣酒，并让我做主旨发言的原因所在。

   我们有三种做法。第一种做法叫一字千金法。宣酒集团的厂区里有一块大石头，我们称之为千字石，上面刻有我们的企业文化理论体系。石头是2009年立的，当时我们的企业文化建设也是比较虚的意识形态，也漂浮在空中。为了尽快使之落地，我们就想到吕不韦的一字千金法。谁能改动石头上一个字，奖励一千元；改一条，奖励两千到五千元。通过这种物质奖励的方法发动全体员工，甚至是员工的亲戚朋友来参与这项活动。这种做法的结果虽然只改了两个字，改动了一条，但通过这一方法确实让我们的员工对企业文化的理念、信条、价值观、使命等，都知晓了大半，并增强了员工对企业文化的认同感。

    第二种做法是评选推介法。我们的企业文化一年一个主题，在贯彻落实这些主题时，我们发动各个部门，包括酿造车间、包装车间以及各地的办事处人员谈体会写文章。我们一线的酿酒工人，有的是初中文化，有的甚至只有小学文化，平时都不怎么讲话，但是企业鼓励大家发言。只要开口谈体会的人，均有一定的物质奖励。发言过后，用文字表述写的好的，奖励更大。当时我们收到了几百篇心得体会文章，择优发表在《宣酒报》上，或张贴在宣传栏上，年终还进行评比。对于优秀的文章，再给予奖励。

   第三个方法就是激励导向法。每年年末，我们都要提拔表彰一大批优秀员工。我们宣酒集团的价值观是责任、诚信、贡献、感恩，每年我们都以此作为评价标准来提拔和表彰优秀员工。

   我们通过一字千金法，评选推介法，激励导向法，让这个非常务虚的企业文化建设，落到了实处，开花结果。 “三金”成就宣酒梦

德鲁克先生告诉我们，在一个组织里，第一是要界定企业的使命，明确战略。接下来就要组织并激励员工去实现这个使命。如何激励，这也是个大问题。我们在实践中用了三种激励方式，即金手铐、金跑鞋、金饭碗。

   什么叫金手铐？这是目前跨国公司，特别是德国的公司，常用的一种对高管团队的激励方式，让高管人员持有公司的股份，分享企业发展的成果。买下这个企业股权初始设置我本人占有90%，我现在仅持有公司57%的股本。我们高管团队十二个人持有百分之四十几的股份，还有少数的股份给了对公司有贡献的科研人员。只有事业相同，才是真正的团队。一般民营企业的一把手是一个发动机，其他的人是齿轮，是螺丝，能够磨合好，那么这台发动机就是健康的。在我们企业，我们就是一辆动车，我是一个大一点的发动机，而其它十二个高管是小发动机，这些发动机加在一起，动力非常强大。这就是金手铐带来的好处。

   在企业里，我一不管人，高管团队之外的所有中层干部的任免，我一概不管；二不批条子，不管钱；三不管物，具体厂房建设、设备更新、办公设施改善等，一律由分管老总负责。我做的是另外三件事情。第一，我要看大家看不清的地方，因为我拥有的信息量最大；第二，我要算大家算不清的账，包括我们的财务总监，他算不清的账，都是我来算，因为我要平衡各项目标，找到杠杆点，这就是德鲁克先生说的，一把手的重要职能就是平衡各项目标；第三，我要做大家做不了的事，因为我拥有的资源最多。德鲁克先生说，企业的一把手，就是企业内外信息的链接者，所以大家做不了的事情只有我去做。正是通过这些方法，我在企业里能够做到：做事业不做家业，做蛋糕不分蛋糕，做船长不做家长。在我们企业，也就自然形成了讲生气、讲正气、讲和气的局面。

    什么叫金跑鞋呢？经济学上有一个微笑曲线，讲的是在一个产业链中，资源应当向最有价值的两端倾斜。德鲁克先生说，企业的基本职能是营销和创新。在一个组织里，着重表现为科技的研发和品牌的打造，我们称之为“U”型的微笑曲线。为此，我们为公司的酿酒师和营销师各设计了一套完备的职业生涯，分别设置了九级酿酒师和九级营销师的晋升通道。工作成效优异的可拿到十几万元的年薪。这种激励措施让员工有了自己的目标和方向，相当于企业为他们打造了一双“金跑鞋”。

   同时，为了激励普通的员工，让他们能够心往一处想，劲往一处使，我们就用了第三种方法，叫金饭碗。什么叫金饭碗？民营企业员工普遍缺乏归属感，感觉是在打工。针对这种问题，我们拿出的解决方案是终身聘用，零辞退。有人可能会问，怎么能够终身聘用，零辞退呢？这是根据德鲁克先生在上世纪六、七十年代，在福特公司做顾问时，采取的一个方法。当时福特公司在生产新车时，成本很高。原因就在于员工的工资低，导致大半的员工流失。德鲁克先生就提了一个建议，把员工工资提高五倍，其结果是员工的流失率降低到百分之四，福特公司的生产效率因此大幅度提高。对照我们宣酒的实践，公司培养一个酿酒师非常不容易，但是社会上的诱惑很多，你要让这些员工沉淀下来，一直做酿酒师，如果没有一个相关的保障措施是不行的。所以我们用了终身聘用零辞退的方法，这好比让员工端上了一个金饭碗，降低了我们企业的管理成本。

   有人也许会问，过去的国有企业都要砸碎铁饭碗，现在为什么又要给员工制造金饭碗呢？此金饭碗，非彼铁饭碗。因为那时，我们国有企业的员工认为铁饭碗是国家给他的，所以在企业里工作的好不好，无关紧要，这样就养成了员工的依赖性。而我们现在的金饭碗，和过去国家给的铁饭碗完全不是一个概念，是在企业所搭建的平台上，员工通过自己的努力自己打造的。这种金饭碗的做法确确实实能够调动员工的积极性。

   在德鲁克有关领导力的构成中，第一是价值观，第二是界定你这个组织的战略和使命，第三就是能够激励团队完成一项使命。我认为金手铐、金跑鞋、金饭碗就是当下民营企业最好的激励方法。宣酒用这“三金”的方法不仅使我们的企业文化进一步落地，同时还有助于企业的价值观内化于心、外化于形，固化于制、承载于物。形成了“三像”局面，企业像学校一样培养人，像军队一样有执行力，像家庭一样温暖人。

当初我们改制的时候，员工还不时有争嘴现象，现在不仅没有争嘴的现象，社会上发生的违法乱纪的现象，几乎也与宣酒人无关。同时，企业还形成了企业文化有高度，社会责任有广度，员工幸福有深度，企业发展有速度的“高、广、深、速”四度现象。

   这也有力地证明了企业文化建设对于企业发展的价值。我们的企业文化建设成果也得到了全国工商联的高度肯定。去年我参加了中央统战部举办的全国民营企业文化建设座谈会，并作了典型发言。当时发言有7家企业，我们是安徽唯一一家企业，而且那六家企业的资产都在一百亿以上，员工都有几万人，只有我们的资产在十亿左右，员工两千多人。然而，我发言内容得到全国工商联和中央统战部有关领导的高度评价。为此，我也有幸受聘为省工商联企业文化专委会的主任。

   同时，我们的企业管理也得到了权威媒体的高度关注。去年哈佛大学的《商业评论》还专访了我们宣酒集团，一个只有十亿资产的企业能得到《商业评论》的关注，就是因为我们的管理尤其是在企业文化建设上走出了一条属于自己的发展道路。 企业文化建设的唯物辩证观

   我把企业文化建设比作“像狗肉、像稻草、像围墙”。有人可能会说怎么能把企业文化建设这么高雅的意识形态说的这么俗，但这是有一定现实依据的。先说为什么像狗肉。我记得我们小时候，农村冬天会打狗，吃狗肉。我发现一个奇怪的现象，身体好的人吃完狗肉后，红光满面、精神抖擞，身体虚的人吃了狗肉反而会流鼻血。后来大人告诉我，狗肉补强不补弱，流鼻血是身体虚弱的表现。企业文化建设就像吃狗肉一样补强不补弱，一个企业如果在亏损的状态下，想用企业文化来拯救你的企业，那是不可能的。

   为什么像稻草呢？小的时候，村里的大嫂到街上去卖鸡蛋，装鸡蛋的篮子下面会垫上些稻草。我就好奇地问她们原因。她们说，稻草能防止在路上颠簸时把鸡蛋打碎。企业文化建设会像这稻草一样，在企业出现危机的时候，起到缓冲的作用。我们对此深有感触。去年，有一家竞争对手在外省市场对我们发起了一场恶意攻击。我们公司的两千多名员工，并没有对这件事做过多评论，大家都非常坚信公司一定会把这桩事情处理好。最后我们轻松的就把这件事处理好了。

   为什么像围墙呢？良好的企业文化像一堵厚重高大的围墙，对内让大家有凝聚力，不会想着跳槽。一般企业的流动率在百分之四左右，就属于健康的，超过百分之四就有问题。我很荣幸的告诉大家，我们今年员工的流失率在百分之一左右。这就是我们企业文化建设的结果。同时，对外有吸引力，吸引大量人才涌入。现在，社会上很多企业存在招工难。但在我们企业不存在这个问题，有大量来自全国各地的人才涌向我们企业，究其原因就是我们企业文化建设做的好，是一个有着向心力的组织。

   企业文化是具体的企业在多年实践的基础上，所形成的全体员工共同的价值追求、思维方式和行为习惯等。企业的生产经营是企业文化建设的基础。因此，用唯物辩证的观点看待企业文化，我认为企业文化应有以下三个特征。

   第一，辩证性。企业的生产经营是第一性的，企业文化是第二性的，生产经营决定了企业文化，企业文化对生产经营具有能动的反作用。如果我们只关注生产经营而忽视企业文化的作用，那是机械唯物论，而如果我们过分夸大企业文化的作用，甚至认为那是拯救企业于危难之中的灵丹妙药，那就是主观唯心论。所以，对于企业文化的作用，我们既不能无视，更不能夸大。

   第二，阶段性。当企业规模很小的时候（一般认为50人以下的企业），创业者的人品、理念、价值观会直接影响全体员工、其创业精神会直接激励管理团队，此时，虽无需专门的企业文化建设，但客观上已经在构建企业文化的基础。当企业发展到50人以上的规模时，重点是建立规章制度，通过制度建设来体现企业的文化追求。当企业发展到200人以上规模时，企业创始人及高管团队的影响力已很难抵达所有员工，规章制度也会有不够完善的地方，这便需要有明确的企业文化建设，通过文化的力量对员工形成软约束，更重要的是，通过企业文化建设充分激发员工的使命感、责任感，提高工作的主观能动性。

   第三，系统性。正因为企业文化建设在实践过程中具有阶段性的特征，因而，企业文化建设必须是一个系统的过程。企业的使命是什么？价值观是什么？应该鼓励什么样的行为？这是企业基于时代需求、行业发展趋势和自身优势而在实践中逐步沉淀下来的必然之选，是经过实践检验并被全体员工所认同的东西。所以，企业文化建设不可能一蹴而就，更不是企业的一把手想当然一拍脑门而做出的临时决策。